Wandtafel mit 80/20-Regel und Hand

Innovation in der Kommunikation: Wie man dauerhaft die nötigen Ressourcen schafft

80/20-Regel: Endlich Freiraum mit den richtigen Kriterien

Wandtafel mit 80/20-Regel und Hand

Wenn Sie diesen Beitrag geöffnet haben, dann haben Sie wahrscheinlich in Ihrem Unternehmen das gleiche Problem, das sehr viele Kommunikationsteams umtreibt: Erneuerung in der Kommunikationsstrategie steht dringend an, entweder komplett oder auf bestimmte Bereiche bezogen. Doch es fehlen Zeit und Freiraum, dies gründlich anzugehen. Das Bisherige bindet schon hundert Prozent der Ressourcen und ist selbst dann oft nur mit Mühe zu schaffen.

Findet einmal eine komplett neue strategische Erarbeitung oder auch „nur“ ein Website-Relaunch an, gerät dies oft zum Kraftakt für alle Beteiligten. Selbst wenn es genügend Budget für externe Beratung sowie operative Unterstützung gibt: Oft wissen die Kommunikationsverantwortlichen und deren Mitarbeitende nicht, wie sie das so Erarbeitete dann zusätzlich in den Arbeitsalltag integrieren sollen. So versandet ein Großteil ambitioniert erstellter Konzepte schon bald. Wie lässt sich dies ändern?

Normalzustand: ständig überlastet

Der Normalzustand besteht also oft darin, dass vieles auf der Strecke bleibt, was aus Kommunikationssicht als sinnvoll oder sogar notwendig erachtet wird. Schon jetzt fällt es also oft schwer, das regulär Geplante konsequent komplett umzusetzen. Zusätzlich kommen aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens Wünsche und Forderungen nach Maßnahmen, die den PR- und Social-Media-Profis nachgerade sinnlos oder zumindest wirkungslos erscheinen. Doch der Vorstand oder die Vertriebsleitung besteht darauf, dass die betreffende Aktion auch noch irgendwie in den übervollen Arbeitsalltag gepresst wird.

Doch mit der richtigen Einstellung und einer neuen Einteilung kann es auch anders, besser funktionieren. Dabei geht es gar nicht darum, einen Idealzustand zu erreichen. Vielmehr steht einfach eine Neubewertung an und geht es darum, sich im Kommunikationsteam und darüber einige Dinge klarzumachen. Und: Ja, dafür Zeit und Raum freizuschaufeln, ist womöglich auch ein einmaliger Kraftakt. Aber danach läuft hoffentlich alles auf Dauer leichter und besser. Die folgenden Überlegungen sollen dabei helfen, diese strategische Erarbeitung einzuleiten und zu planen.

Kontinuierliche Innovation in der Kommunikation braucht mindestens 20 Prozent

Die Kommunikationsstrategie muss sich ständig erneuern, um auf der Höhe der Zeit zu bleiben. Herausforderungen kommen dabei von außen und von innen: Neue Plattformen und Medien entstehen und müssen im Marketing berücksichtigt und zumindest geprüft werden. Auch intern im Unternehmen verändern sich die Verhältnisse. Wie kaum etwas zuvor hat uns die Corona-Pandemie gezeigt, wie schnell sich Rahmenbedingungen dramatisch wandeln können. Doch es müssen gar nicht immer drastische Veränderungen sein. Die ganz alltägliche Evolution im Unternehmen sowie die Herausforderung, im digitalen Wandel auch nur annähernd up to date zu bleiben, fordern auch die Kommunikation heraus.

Meiner langen Erfahrung in vielen Projekten nach braucht man mindestens (!) zwanzig Prozent der Ressourcen – Personal, Zeit, internes und externes Budget – für das Ausprobieren neuer Medien, Wege und Plattformen, für das Experimentieren. Nur so gelingt es, kontinuierlich auf Stand zu bleiben. Sobald es weniger wird, fällt man ganz automatisch zurück, weil sich die Rahmenbedingungen weiterentwickeln.

Genau definieren: Was ist „das Neue“ – und wie teilt man es auf?

20 Prozent: Das klingt vielleicht zunächst einmal nach gar nicht so viel. Doch bezogen auf Vollzeit-Stellen mit einer Fünf-Tage-Woche würde es bedeuten, dass jede*r Beteiligte einen ganzen Tag in der Woche dafür reserviert, Neues auszuprobieren. In welchem Unternehmen und in welcher Kommunikationsabteilung wäre so etwas wohl denkbar?

Daher gilt es, die Rahmenbedingungen genau zu definieren: Was ist mit Neuem und Experimentellem gemeint? Was fällt alles darunter? Und auch: Wann hat sich eine Maßnahme im Experiment so weit erprobt, dass sie in den regulären Kanon übergeht? Bei letzterem darf man zudem nicht vergessen, dass für etwas, das hinzukommt, etwas anderes entfallen muss. Denn man kann nicht mit immer gleichen Ressourcen immer mehr machen.

Ein Beispiel für eine solche experimentelle Innovation: Eine neue App wie „Clubhouse“ kommt auf den Markt, und das Kommunikationsteam will hier Erfahrungen sammeln und eigene Formate erproben. Oder TikTok soll als neuer Kanal erschlossen werden. Beides wäre Teil der 20 Prozent außerhalb der Regelkommunikation. Erweist sich das Ausprobierte als sinnvoll und erfolgreich, dann geht es in den Kommunikationsmix ein und wird im regulären (Zeit-)Budget einkalkuliert. Gibt es keine Maßnahme, die hierfür entfallen kann, dann müssen zusätzliche Ressourcen geschaffen werden, intern personell oder mit zusätzlichen externen Leistungen.

Dabei wird es immer wieder Phasen geben, in denen alle Beteiligten intensiv am Stück an einer Erarbeitung mitwirken, etwa in einem Strategieworkshop mit Vor- und Nachbereitung. Auch dies sind natürlich Zeiten, die sich aus den 20 Prozent Zeitinvestition in die Innovation speisen. Man muss das nicht unbeedingt immer stundengenau festhalten, aber es ergibt viel Sinn, für dieses  Innovationsbudget – auf die Arbeitszeiten der Mitwirkenden bezogen – bestimmte Zeiten am Tag, in der Woche, im Monat sowie als Blöcke zu reservieren und darüber Buch zu führen. Auf diese Weise wird das, was sonst Kraftakte erfordert, Teil eines guten Plans.

Dabei sollte auch bereits in der Konzeption im Vorfeld entschieden werden, wie dieses Budget sich auf verschiedene Personen aufteilt. Nicht zwangsläufig müssen alle den gleichen Anteil daran erbringen.

Wichtigstes Kriterium für das Neue: Muss keinen definierten Erfolg einbringen

„Was bringt uns das ein?“ oder „Welchen Umsatz generiert diese Maßnahme?“ Solche Fragen müssen sich diejenigen oft gefallen lassen, die in der Kommunikation etwas Neues ausprobieren wollen. Tatsächlich kann man mit derartigen Fragen jegliche Experimentierlust im Keim ersticken. Damit begibt man sich aber auch der Möglichkeit, über das Experimentelle etwas herauszufinden, das sich als wirklicher Coup für die Kommunikation erweist.

Natürlich soll man für jegliche Maßnahme KPI (Key Performance Indicators) definieren. Aber sofort bestimmte Ziele für etwas ganz Neues versprechen zu wollen, das wäre kontraproduktiv. Manches ist ja auch so neu, dass man noch gar nicht genau sagen kann, woran sich der Erfolg bemisst. Wer immer nur Erfahrungen aus dem Bewährten in das Innovative überträgt, schafft niemals wirkliche Evolutionssprünge.

Für mehr Spielfreude und Experimentierlust in der Kommunikation

Aktuell kann man es am Hype/Nicht-Hype um die Audio-only-App Clubhouse ganz gut beobachten: Sehr viele Menschen, auch Kommunikationsprofis,  verweigern sich lautstark einer eigenen Beteiligung, weil sie es als vorübergehendes Phänomen abtun. Was in Kürze Schnee von gestern sein wird, könne ja schließlich nicht nachhaltig und gewinnbringend sein. Jede*r von ihnen will hinterher der- oder diejenige gewesen sein, der von Anfang an vorausgesagt hat, dass das Angebot keinen Bestand haben würde.

Dabei kann meines Erachtens auch die professionelle Kommunikation – und gerade diese! – von etwas mehr Spielfreude und Experimentierlust der daran Mitarbeitenden profitieren. Das bedeutet übrigens keineswegs, dass die professionelle Qualität leiden würde oder dass die Sorgfaltspflicht verletzt würde. Natürlich muss das handwerklich Solide und Notwendige weitergehen.

Eine solche Spielfreude aber kann sich nur einstellen, wenn dafür die nötigen Freiräume geschaffen werden, und zwar systematisch und nicht als von den Vorlieben und dem Durchsetzungsvermögen Einzelner abhängenden persönlichen Errungenschaft. Wie aber ist das zu erreichen?

Wichtigste Erkenntnis: Es ist sowieso nicht alles zu schaffen

Die Skala der Kommunikationsmaßnahmen, die man realisieren könnte, um auf alle Ziele des Unternehmens einzuzahlen, ist sowieso nach oben offen. Die natürliche Grenze dessen, was umgesetzt wird, bestimmen das Personal- und Zeitbudget sowie die zusätzlichen finanziellen Ressourcen für externe Berater*innen, Freelancer, Tools undsoweiter.

Wenn man sich dies einmal klargemacht hat, dann fällt es oft leichter, in einer neuen Strategie-Erarbeitung die obere Grenze dessen, was ständig – und oft seit Jahren unhinterfragt! – realisiert wird, nach unten zu verschieben, um Platz für Neues zu schaffen. Dies geht allerdings natürlich nicht immer ohne Konflikte und interne Verhandlungen ab; Stichwort: von Vorstand oder Vertrieb dringend verlangte, von der PR als wenig sinnvoll erachtete Pressemitteilungen zu mäßig relevanten Themen.

Hier helfen zwei Dinge. Erstens: klare Kriterien erarbeiten. Zweitens: ein kleines Kontingent für solche Maßnahmen bereitstellen, die im Unternehmen als unterschiedlich wichtig bewertet werden. Man kann also beispielsweise bewusst ein paar Personenstunden im Monat für Content bereitstellen, der niemand anderen erfreut als diejenigen, die ihn verlangt haben. Denn auch diese sind womöglich eine wichtige interne Zielgruppe, die in vielen Bereichen mitzureden und daher Unterstützung in ihren Anliegen verdient hat.

Jedes extern vergebene Budget ist nur so gut wie der interne Gegenpart

Aufgaben outsourcen, weil intern nicht genügend Kapazitäten zur Verfügung stehen: Das erscheint auf den ersten Blick gut und sinnvoll. Doch tatsächlich werden in sehr vielen Unternehmen solche Budgets schlicht verschwendet, weil es entweder an der internen Vorbereitung oder an der weiteren Umsetzung hapert.

Da gibt es also beispielsweise keine ordentlichen Briefings, so dass die gelieferten Ergebnisse zu wünschen übrig lassen. Oder eine aufwändige strategische Erarbeitung mit externer Unterstützung führt nicht in die Umsetzung, obwohl das schlüssige, sinnvolle Konzept gemeinsam verabschiedet wurde.

Wohl fast jede*r Berater*in kennt dieses subtile Empfinden, dass die Beteiligten im Unternehmen irgendwie in Deckung gehen, wann man sich meldet – weil sie das in einem Zeitplan fest Verabredete wieder nicht umgesetzt haben. Dies ist kein böser Wille oder Faulheit, sie haben es einfach nicht geschafft. Deswegen liegt es meiner Meinung nach (auch) in der Verantwortung der begleitenden Personen, Konzepte so aufzusetzen, dass sie mit den vorhanden Ressourcen umgesetzt werden können. Mir zumindest reicht es nicht, für eine strategische Beratung ein gutes Honorar zu erhalten. Mich interessiert viel mehr, ob sie auch Nachhaltigkeit erzeugt und wirklich etwas verändert.

Setzt sich die Erkenntnis durch, dass jedes extern vergebene Budget nur dann Früchte trägt, wenn es intern begleitet, geführt und abgearbeitet werden kann, dann wird es schon leichter, bestimmte Aufgaben neu zu bewerten.

Machen oder seinlassen: Klare Kriterien helfen

Man kann also nicht Neues schaffen, wenn man sich nicht von einigen alten Dingen verabschiedet. Doch das fällt manchmal besonders in eingeschliffenen Strukturen nicht so leicht. Deswegen braucht man für die neue Aufteilung ein gutes internes Kommunikationskonzept, das die richtigen Argumente zielgruppengerecht vermittelt.

Siehe oben bereits angesprochenes Beispiel: Die Vertriebsleiterin oder der Vorstand verlangt regelmäßig eine Pressemitteilung, ein Posting im Corporate Blog oder eine Social-Media-Kampagne zu einer Information, die von der PR-Abteilung, dem Social-Media-Team oder dem CvD des Newsdesks als deutlich weniger wichtig eingeschätzt. Oft ist es dennoch zwecklos, dagegen zu argumentieren oder sogar abwertend in einem Feedback die News mit dem sprichwörtlichen umgefallenen Sack Reis gleichzusetzen. Wenn beide Seiten von ihrer jeweiligen Position überzeugt sind und darauf beharren, dann helfen nur klare Kriterien. Deswegen sollte man einen Katalog oder besser eine Art Checkliste erarbeiten, mit der im Zweifel eine gewünschte Maßnahme überprüft werden kann.

So sollte der/die interne Auftraggeber*in beispielsweise begründen können, auf welches strategische Ziel und Kommunikationsziel die jeweilige Maßnahme einzahlt, in welchem größeren Zusammenhang sie steht, welcher Erfolg anhand zvuor definierter KPI erwartet wird und auch beispielsweise welche Zielgruppe damit erreicht werden soll. Damit wird allerdings zugleich auch offensichtlich, wo es gegebenfalls strategisch noch nachzuarbeiten gilt.

Die Content-Ampel hilft auch hier weiter

Womöglich brauchen Sie eine solche Checkliste gar nicht im Detail komplett selbst zu erarbeiten. Ich habe in vielen Projekten sehr gute Erfahrungen mit dem Einsatz der von mir entwickelten Content-Ampel gemacht. Voraussetzung ist allerdings, dass sich alle Beteiligten auf dieses Tool verständigen und es verstehen. Hierzu stelle ich eine ausführliche Anleitung mit zahlreichen Zielfragen und weiteren Extras zur Verfügung. Bitte hier entlang.

Newsdesk: Kommunikation effizienter organisieren – ohne Silos

Nicht in jedem Unternehmen kann man einen vollwertigen Newsroom einrichten, der wie eine interdisziplinäre eigene Redaktion mit CvD (Chef’*in vom Dienst) läuft. Aber man kann und sollte zumindest Silos aufbrechen und über alle Kommunikationsabteilungen zusammen an Inhalten arbeiten.

Dabei bietet sich die themenzentrierte Organisation über einen Newsdesk an. Das bedeutet: Alle Ideen und Inhalte landen zunächst an einer zentralen Sammelstelle, in der Regel ist dies ein digitales Tool. Von dort aus werden sie übernommen, bearbeitet und verteilt.

Entscheidend für den Erfolg ist es, den Newsdesk nicht allein als Sendestation zu begreifen, sondern ihn bidirektional oder, noch besser, multidirektional zu verstehen. Monitoring und Listening laufen also hier auch zusammen, und es gibt eine sehr enge Anbindung an das Community-Management.

Anfangsbegeisterung ist keine Ressource, die man auf Dauer einrechnen kann

Der vielleicht wichtigste Punkt zum Schluss: Gerade in Kommunikationsteams, aber auch in Unternehmensleitungen erlebe ich es immer wieder, dass der Start einer neuen Kommunikationsstrategie alle begeistert. Endlich geht es weiter, endlich gibt es etwas Neues. Diese Anfangsbegeisterung, aus dem gewohnten Trott auszubrechen und endlich etwas Wirkungsvolles, Sinnvolles zu erarbeiten führt oft zu Leistungshochs in den Teams.

Doch ein solches Hoch kann man nicht als neuen Standard für die nachhaltige Umsetzung hernehmen. Gute Konzepte brauchen natürlich engagierte Mitarbeitende. In der Kommunikation sind es oft herausragende Protagonisten, die wirklich etwas bewegen. Doch ein wirklich gutes Konzept zeichnet sich dadurch aus, dass es standardisiert auch dann funktioniert, wenn sich niemand dafür ständig Arme und Beine ausreißen muss.

In diesem Sinne: Viel Erfolg bei der Neubewertung Ihrer Kommunikationsbudgets – und viel Spaß beim Experimentieren!

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